Mi jön az Agilis után? Módszerek a projektmenedzsmentben | #49 Kezdjünk bele a projektmenedzsmentbe

A rugalmas projektmenedzsment módszerek még mindig újdonságnak számítanak sok szervezetben, annak ellenére, hogy a “Rugalmas Kiáltvány” 2001 februárjában jelent meg, és a “Scrum Útmutató” első verziója 2010-ben! Azóta sok új megközelítés jelent meg. És bár egyikük sem olyan népszerű, mint a folyamatosan fejlődő rugalmas módszerek, nézzük meg néhány érdekeset, amelyek némi népszerűséget és elismerést nyertek.

Projektmenedzsment módszerek – tartalomjegyzék:

1. Bevezetés
2. Management 3.0
3. Önmenedzsment
4. Vállalati lázadók
5. A Spotify modell
6. Összefoglalás

Bevezetés

Teljes figyelemre és rugalmasságra van szükség egy projektmenedzser számára, hogy projekteket tervezzen, valósítson meg, majd felügyeljen, különösen hibrid vagy távoli környezetben. Az új szoftverek folyamatos megjelenése a frissítéseikkel, valamint a dinamikus üzleti helyzet egy dolog. Egy másik dolog a csapat irányítása a projekt megvalósítása során. Ez azért van, mert évről évre egyre növekvő elvárások merülnek fel a csapat elköteleződésével kapcsolatban, nemcsak a megoldások vagy az együttműködési elvek kialakításának folyamatában, hanem a szervezeti kultúra népszerűsítésében és a célok, valamint a küldetés érzésének előmozdításában is. Milyen új menedzsment módszerek próbálják kezelni ezeket az elvárásokat? Ma megpróbálunk válaszolni.

Management 3.0

Az első módszer a listán a Management 3.0. Ez egy projektmenedzsment módszer, amelyet egy holland tréner, tanácsadó és szerző, Jurgen Appelo fejlesztett ki, aki a “Management 3.0: Rugalmas Fejlesztők Vezetése, Rugalmas Vezetők Képzése” című könyvében határozta meg.

A Management 3.0 módszer, akárcsak a rugalmas módszerek vagy a Scrum, arra összpontosít, hogy a csapatokat hatékonyabbá tegye a jobb menedzsment révén. Azonban ahelyett, hogy szervezeti keretet biztosítana, a értékek alapú munkakultúra előmozdítására összpontosít, vagyis arra, amelyben a csapat nagyrészt beleszól a munkájába.

A Management 3.0 kulcsfontosságú területei az értékekre és ajánlásokra vonatkoznak:

• csapatok – autonómnak, motiváltnak és rugalmasnak kell lenniük,
• rendszerek – lehetővé kell tenniük a munkavállalók számára, hogy döntéseket hozzanak a szervezet minden szintjén, többek között a közös célok meghatározásáról, a felelősségek megosztásáról és a nyílt, átlátható kommunikációról,
• folyamatok – ki kell használniuk a Lean és Rugalmas eredményeket, hogy gyorsan és rugalmasan reagáljanak a felmerülő változásokra.

A Management 3.0 alapelve az, hogy megfelelő feltételeket biztosítson a folyamatos csapatfejlesztéshez, amely hatással van a munkavállalók elégedettségére és motivációjára, kísérve a kompetenciáik fejlesztésével. Ennek eredményeként a csapat zökkenőmentesen megvalósíthatja a projekt célját.

Ez a menedzsment megközelítés magában foglalja a projektmenedzsereket, valamint azokat a munkavállalókat, akik szeretnék javítani a csapatuk együttműködését és erősíteni az önmenedzsmentet. Különösen alkalmas szoftverprojektek megvalósítására, de jól működik a különböző specializációjú szakértőkből álló interdiszciplináris csapatokkal is.

A Management 3.0 módszer előnyei közé tartozik:

• a munkavállalói elköteleződés növelése,
• motivációjuk javítása, hogy önállóan keressenek megoldásokat,
• az elégedettség előmozdítása, valamint
• a csapat hatékonyságának növelése.

Ennek ellenére a 3.0 kritikái a konkrét eszközök hiányára és a túlzott általánosításokra mutatnak rá.

Önmenedzsment

Az önmenedzsment egy olyan fogalom, amelyet Fredric Laloux belga szerző dolgozott ki, aki a “Szervezetek Újragondolása: Útmutató a következő emberi tudatosság szakaszát inspiráló szervezetek létrehozásához” című könyvében írta le, amely 2014-ben jelent meg.

Miután több mint 50, egyenként 100 főnél több alkalmazottal rendelkező szervezetet vizsgált meg, Laloux azt állította, hogy a hagyományos menedzsment struktúrák és gyakorlatok, amelyek a hierarchián, a kontrollon és a bürokrácián alapulnak, megszűntek létezni. Ezért új paradigmára van szükség.

A könyv öt fő fázist azonosít a szervezeti menedzsment fejlődésében:

• Piros Szervezet – az azonnali célokra összpontosít, de nem alkalmas összetett feladatok végrehajtására, amelyben “a vezetőnek óriási hatalmat kell demonstrálnia, és másokat akaratához kell hajlítania, hogy megmaradjon a pozíciójában. Amint a hatalma kétségessé válik, valaki azonnal megpróbálja megdönteni őt,” (“a vezető [a Piros Szervezetben] óriási hatalmat kell demonstrálnia, és másokat akaratához kell hajlítania, hogy megmaradjon a pozíciójában. Amint a hatalma kétségessé válik, valaki megpróbálja megdönteni őt”, p. 18)
• Borostyán Szervezet – mint egy hadsereg, amely merev hierarchián alapul, de elég képes “középtávú és hosszú távú tervezésre, és stabil, skálázható szervezeti struktúrák létrehozására,” p. 21),
• Narancs Szervezet – egy gép, amely kisebb, együttműködő csapatokra van osztva, ahol “a változásokat meg kell tervezni és térképezni, majd gondosan végrehajtani a tervek szerint. Ha a gép valamely funkciója nem működik a várakozásoknak megfelelően, néha ‘lágy’ beavatkozásra van szükség – egy alkalmi csapatépítés – mint például olaj vagy zsír injektálása a fogaskerekekbe,” p. 29),
• Zöld Szervezet – a legtöbb modern, jól kezelt szervezethez hasonlít, amely (“a kultúrára és az empowermentre összpontosít, hogy rendkívüli munkavállalói motivációt érjen el,” p. 36),
• Türkiz Szervezet – egy modell, amelyet Laloux úgy véli, hogy most néhány vállalatnál megjelenik. A türkiz szervezetek inkább élő organizmusokként működnek, mint gépek, decentralizált döntéshozatallal, a személyes fejlődésre összpontosítva, és erős céltudattal. A hierarchia helyett ezek a testek az autoritást és a felelősséget a szervezet minden szintjére elosztják, egalitáriusabb és befogadóbb munkahelyi kultúrát teremtve.

A Laloux által bemutatott új szervezési elvek és gyakorlatok illusztrálására számos valós példát említ a Türkiz szervezetekről, mint például a Buurtzorg, egy holland egészségügyi szolgáltató, és a FAVI, egy francia autóalkatrész gyártó. Emellett gyakorlati tanácsokat is ad a vezetőknek, akik a Türkiz Szervezet modelljében szeretnék irányítani a projekteket.

Vállalati lázadók

A vállalati lázadók egy olyan mozgalom, amely a klasszikus menedzsment modellek iránti elégedetlenségből született, amelyek a bürokráciát és a hierarchiát részesítik előnyben. A modell képviselői a képviselt szervezet fejlesztésén dolgoznak, de működési módszereik és megközelítésük általában eltér a normától – nem félnek megkérdőjelezni a megszokott gyakorlatokat, és különleges csoportokat alakítanak ki innovatív projektek vagy technológiai kihívások megvalósítására.

A mozgalom alapítói Joost Minnaar és Pim de Morree, akik egy vállalatnál találkoztak. Megfigyelték, hogy a hagyományos menedzsment modellek gátolják a cég növekedését és a munkavállalók kreativitását, ezért úgy döntöttek, hogy beszélnek róla, nem pedig írnak. 2016-ban megalapították a “Vállalati lázadók” blogot, amelyet alternatív menedzsment módok bemutatására és a hagyományos modell megváltoztatására hoztak létre.

Gondolataikat és feltételezéseiket a “Vállalati lázadók. Tegyük szórakoztatóbbá a munkát” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) című könyvben írják le, amely 2020-ban jelent meg. Az alapelveik a következőkre épülnek:

• Rugalmasság,
• szabadság, és
• egyenlőség.

Véleményük szerint a menedzsment fő célja egy olyan környezet megteremtése, amely lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy saját feltételeik szerint végezzenek feladatokat, anélkül, hogy folyamatos felügyelet és kontroll alatt állnának a feletteseik által. Egy ilyen modellben minden munkavállalónak van beleszólása a vállalati döntésekbe, és a hierarchiát egy horizontális kapcsolatokból és együttműködésből álló hálózat váltja fel.

A vállalati lázadók módszerei más menedzsment módszerekből, köztük a Rugalmasból merítenek inspirációt. Többek között javasolják, hogy rendszeres retrospektíveket tartsanak, amelyeken a munkavállalóknak lehetőségük van megosztani gondolataikat és megjegyzéseiket a munka és a vállalat működése kapcsán. Emellett hangsúlyozzák a szabad fejlődés bevezetését a szervezet kultúrájába, azaz lehetővé kell tenni a kísérletezést és a hibázást, és el kell fogadni azt a hozzáállást, hogy semmi sem állandó, ezért folyamatosan fejlődni és változni kell.

A vállalati lázadók módszerei elsősorban azoknak szólnak, akik meg akarják változtatni a vállalat működését, azaz olyan vállalkozóknak, akik rugalmasan és a változásokra nyitottan szeretnék fejleszteni üzletüket. Ez a munkavállalóknak is szól, akik szeretnék közösen létrehozni azt a környezetet, amelyben egyenlő partnerekként kezelik őket.

A vállalati lázadók módszerének egyik legnagyobb kihívása a hierarchia nélküli menedzsment gyakorlati nehézsége. Ez magas szintű elkötelezettséget igényel minden munkavállalótól, hajlandóságot a aktív részvételre és sokkal nagyobb felelősség vállalására. Ezenkívül egy ilyen munkamodell nagyfokú bizalmat igényel a munkavállalók iránt, ami nehezen elérhető.

A Spotify modell

A Spotify modell a Rugalmas skálázásának módja, amelynek elveit Henrik Kniberg és Anders Ivarsson publikálták “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” címmel 2012-ben. Ez nem a módszer magyarázata vagy egy kész keretrendszer volt, hanem inkább a Spotify akkori működésének leírása. És mivel ez csodálatosan virágzott, sok más vállalat megpróbálta ezt a modellt otthon megvalósítani.

A modell négy nem hierarchikus módra osztja a vállalatot:

• Csapatok,
• Tribe-k,
• Szektorok (Fejezetek), és
• Guildák (Céh).

A csapat a Spotify modell alapvető termékfejlesztési egysége. 6-12 főből áll. Minden csapatnak egy konkrét feladatot rendelnek, és választhatják meg a munkamódszereiket, akárcsak egy mini-startupban. Van egy konkrét működési célja, de bármilyen menedzsment módszert választhat – például Kanban, Scrum vagy Lean. Ez az egység a termékfejlesztéssel foglalkozik, és a munkamódszereit vagy a felelősségek megosztását nem ellenőrzik vagy kényszerítik kívülről.

Több csapat dolgozik együtt egy adott projekten vagy termékjellemzőn egy törzs keretein belül. Minden törzs akár száz főből is állhat, beleértve a törzsfőnököt is. A vezető felelős a termékfejlesztési folyamatban felmerülő akadályok eltávolításáért és a megoldások javaslásáért az egyes törzsek számára. Azonban a vezető által felajánlott lehetőségeket javaslatoknak tekintik, mivel a törzs nem köteles követni az ajánlásait.

Az egyik szektor olyan szakértőkből áll, akik ugyanabban a területen dolgoznak, például back-end fejlesztők vagy UX tervezők. Ezek együttműködnek és találkoznak, hogy tapasztalatokat cseréljenek és hasonló problémákat oldjanak meg. A tudásmegosztás javítja a kommunikációt a különböző szakemberek között, és olyan környezetet teremt, amely elősegíti az innovációt.

A szektorokkal ellentétben a céhek olyan emberekből állnak, akik hasonló érdeklődésűek, nem pedig szakmai területek szerint. Például bárki csatlakozhat, és megnézheti, hogy milyen a megoldás tesztelési fázisa, még akkor is, ha korábban nem volt tapasztalata a területen.

A Spotify modell nem terjedt el főként két okból: hiányzik a felügyelet és a projektstakeholderek bevonásának módjai. Ennek eredményeként általában nem képes időben minőségi projekteket szállítani.

Összefoglalás

A Management 3.0 a értékek alapú munkakultúra kiépítésén, a munkavállalói elköteleződés növelésén és a munkavállalói kompetenciák fejlesztésén alapul. Az önmenedzsment a felelősség munkavállalókra való delegálásáról szól, míg a vállalati lázadók a szokatlan gondolkodást ösztönzik. A Spotify modell pedig egy olyan szervezeti struktúra létrehozására összpontosít, amely kisebb, önállóan működő csapatokból áll, amelyek különböző módokon kapcsolódnak egymáshoz.

Mindegyik projekt- és szervezetmenedzsment módszer profitál az Rugalmas örökségből, sok kérdést feltesz, és új értékeket hoz a mindennapi munkaszervezés gondolkodásába. De melyikük fog működni a jövőben, vagy válik a finomabb megoldások alapjává? Az idő megmondja.

Ha tetszik a tartalmunk, csatlakozz a szorgos méheink közösségéhez a Facebookon, Twitteren, LinkedIn-en, Instagramon, YouTube-on, Pinterest-en, TikTok-on.