Kreativitás az üzletben. Hogyan lehet innovációt generálni? | Üzleti stratégiák #11

Az innováció hiánya veszélyes

Miért buknak el a startupok? Ezt a kérdést tette fel az analitikai cég, a CB Insights képviselője 2021-ben. A válasz keresése közben 111 startup összeomlásának okait tanulmányozták, és arra a következtetésre jutottak, hogy általában nincs egyetlen ok. A startupok különböző okok miatt buknak el. A megállapítások szerint tizenkét okot nevezhetünk meg.

A legfőbb bukási okok között olyan nyilvánvaló tényezők szerepeltek, mint a termékek és szolgáltatások fejlesztéséhez vagy marketingjéhez szükséges tőke hiánya, amelyekre senkinek sincs szüksége. Ezek a két tétel vezette a listát. De voltak kevésbé nyilvánvaló okok is, mint például a hibás üzleti modell, az árképzési politikák, a pivotálás problémái, vagy hogy a startup kifejezésekkel élve, a irányváltás problémái. Ezek mind olyan területek, ahol bőven van hely az innovációra.

Innovatív megközelítés nélkül végül eltűnhet a piacról, legyen az helyi vagy globális. Ezt a világ minden táján több ezer cég tapasztalta meg. Még azok is, akik dicsőséges éveikben vezették a piacot. Nézzük meg, mi történt a Kodak céggel, vagy a Blackberry-vel.

A Kodak 1996-ban a fényképezőgép piacának háromnegyedét irányította, 16 millió dolláros bevételt generálva. De a Kodak átaludta a digitális forradalmat, és messze lemaradt a versenytársaitól. A Blackberry, a maga részéről, egy időben népszerűbb telefon volt, mint az iPhone. De alábecsülte a érintőképernyős korszakot. A többi már történelem.

Miért hozom ezt fel?

• Először is – maradjunk a helyünkön. Figyeljük a piacot. Az innováció a megfigyeléssel kezdődik.
• Másodszor – az innovációnak több neve vagy dimenziója van. Erről alább.

Innováció – mi az és milyen dimenziókban fordul elő

Minden szervezet számára az innováció mást jelent. A bonyolultságuk szintje a kérdéses szervezet érettségi szintjétől függ. A Huge Thing-nél gyakran használjuk a “3 Horizont Innováció” modellt ennek magyarázatára – mondja Monika Synoradzka, a Huge Thing vezérigazgatója és a SpeedUp Group partnere.

Mi a lényeg? A hívó fél magyarázza:

• Az Innováció Első Horizontja az, amely a jelenlegi igényekre reagál, megerősítve a céget a jelenlegi helyzetében (a status quo fenntartása).
• Az Innováció Második Horizontja a kihívásokra válaszol, amelyekkel a szervezet tisztában van, de amelyeket a szervezetnek még meg kell tapasztalnia. Ez a típusú innováció segít a verseny üldözésében, de nem épít hosszú távú előnyt.
• Az Innováció Harmadik Horizontja a legforradalmibb, messze túlmutat a szervezet jelenlegi status quóján. Ezek építik a versenyelőnyt, de ahhoz, hogy elérjék őket és lehetővé tegyenek számos kísérletet (és a vele járó kudarcokat), a cégeknek tudatosítaniuk kell a szervezetben az innováció által hozott értéket, azaz innovációs kultúrát kell kialakítaniuk magukban.

Innováció vs. startup típusok

Figyelembe véve a fent említett “3 Horizont Innováció” modellt és azt, hogy az innovációk hogyan befolyásolják a piacot, durván három kategóriába sorolhatjuk a startupokat:

• Disruptív – ezek olyan startupok, amelyek elég innovatívak ahhoz, hogy teljesen forradalmasítsák a piac működését. Jó példa erre az Airbnb platform, amely megváltoztatta, ahogyan ma a rövid távú, nyaralási szállásokat keresünk.
• Incrementális – ezek a startupok kis innovációkat végeznek a meglévő termékeken és szolgáltatásokon. Például az Uber Eats kényelmesebbé tette az étel rendelését a telefonról és a mobilalkalmazásról.
• Me too – a startupok utolsó kategóriája nem hoz létre innovációkat, hanem átviszi azokat egyik piacról a másikra. Alapítóik észrevesznek valami érdekeset az Egyesült Államokban, például, majd megvalósítják a megoldást a saját piacukon.

Többdimenziós innováció

Fontos, hogy a cégeknél az innovációt gyakran csak a termék szempontjából vizsgálják. Ez azonban túl szűk látókör, mivel az innováció magában foglalhatja a terméket, valamint a folyamatokat, árképzési stratégiákat, elosztási csatornákat és még sok mást.

Amúgy nézzük meg a példákat. Először vegyük a Netflixet.

Netflix

Amikor a Netflix 1997-ben belépett a piacra, akkor egy DVD kölcsönző szolgáltatás volt. De addigra már innoválta az üzleti modelljét, vagy pontosabban, a lemezek ügyfelekhez való eljuttatásának módját. A hagyományos, állandó üzletek helyett a Netflix csapata egy távoli elosztási hálózatra támaszkodott, amely a postán alapult. Ennek eredményeként az ügyfeleknek nem kellett sehova menniük a filmek kölcsönzéséhez – azokat az otthonaikba, közvetlenül a postaládájukba szállították.

Idővel a Netflix az árképzés terén is innovált, a hozzáférés módját illetően. Ekkor lépett be a cég először az előfizetési modellbe. Még mindig ezt használja, de manapság már hatalmas léptékben. És ezt a léptéket egy másik innovációnak köszönheti – nevezetesen, annak a döntésnek, hogy online térbe lép.

Uber

Az Uber piacra lépése előtt, ha taxit akartál rendelni, vagy fel kellett hívnod a fuvarozó operátor számát, vagy el kellett menned egy taxiállomásra. Az Uber ezt megváltoztatta. Ma már csak annyit kell tenned, hogy telepíted az alkalmazást, megadod a címet, ahová menni szeretnél, és megrendeled a sofőrt. Ebből a szempontból az Uber megváltoztatta az egész ipart – ma már sok más cég is kínál fuvarokat az alkalmazáson belül.

Mi a helyzet magával az Uberrel? Milyen innovációk formálták ezt a céget? A kulcsinnováció a piactéken és a fuvarmegosztáson alapuló üzleti modell választása volt. Ez lehetővé tette az Uber számára, hogy ne csak engedéllyel rendelkező taxisofőröket, hanem “civil” sofőröket is alkalmazzon. Egy másik innováció az Uber szolgáltatásainak bővítése volt, amely különféle közlekedési lehetőségeket, például elektromos kerékpárokat és robogókat is magában foglalt.

SunRoof

A tetőn lévő napelemek nem tűnnek különösebben esztétikusnak. Lech Kaniuk, a lengyel-svéd technológiai startup, a SunRoof társalapítója, amely teljes napelemes tetőket telepít panelek helyett, ezt felismerte. Tehát az ő esetében az innováció tisztán termék alapú. De ez még nem minden.

Amikor megkérdeztem Lechet a legkreatívabb, innovatív üzleti döntésekről, amelyek erősen befolyásolták vagy akár megváltoztatták a cégét, három ilyen eseményt sorolt fel:

1. A döntés, hogy a SunRoof szerepét ne korlátozzák “csak” egy cégre, amely innovatív napelemes tetőt biztosít, hanem kövessék azt a víziót, hogy létrehozzanak egy virtuális erőművet, amely kezeli ügyfeleik energiáját.
2. A döntés, hogy digitalizálják az egész folyamatot – a tervezéstől az ügyfélszolgálatig. Közelebb kerülünk ahhoz, hogy ezt a SunRoof-nál megvalósítsuk. Ez az új eszköz egy helyen integrálja az összes dokumentumot és rendszert, amelyet a cégben bevezettek, támogatva az építési folyamat kezelését és javítva a befektetői szolgáltatást.
3. Olyan dedikált pénzügyi termék létrehozása, amely bővíti a kínálatunkat. Azt szeretnénk, ha a tetőnket már jövőre 1 fontért kínálhatnánk. Ráadásul a generált energia révén ez a tető megtérül.

A Falu

Ennél a lengyel startupnál a legérdekesebb innovációnak szociális dimenziója van – erről mindjárt beszélünk. A Falu egy piactér, amely összeköti a szülőket, akik professzionális gondozást keresnek gyermekeik számára, és azokat, akik ezt meg tudják valósítani.

És itt jön egy különösen érdekes szociális dimenziójú innováció. A startup megváltoztatja, hogyan aktiválják a nőket szakmai szempontból a szülési szabadság után. Egyszerűen munkát ad nekik. A második érdekes dolog a Faluban. Az innováción való munka egy cégben csak akkor lehetséges, ha az alapító dolgozik önmagán. Ezt Aleksandra Kozera, a projekt kezdeményezője emelte ki:

“A partneremmel való szakítás, az értékeimhez való hűség és a termékem és az ügyfélélmény prioritása kulcsfontosságú volt a vállalkozásom sikeréhez. A terápia segített felfedezni a motivációimat és a helyes útra terelni. Ez nemcsak a digitális aspektusról szól, hanem a minőségi oktatás biztosításáról is, amely vonzza az ügyfeleket és ösztönzi őket a visszatérésre.”

Hogyan generálj innovációt? Hogyan kezdj hozzá?

Ha az innovációt egy folyamatként ábrázolnánk, konkrét lépésekkel, amelyeken szinte bármely startup végigmehet, milyen szakaszokból állna ez a folyamat?

„Úgy tűnik, hogy itt a klasszikus termék- és szolgáltatás-tervezési modell megközelítését a legjobb alkalmazni. A következő szakaszokat különböztetjük meg” – mondja Monika Synoradzka.

• A kihívás meghatározása – magában foglalja a kihívás vagy probléma azonosítását, amelyet meg szeretnénk oldani;
• Adatgyűjtés – kiegészítjük az információt a kihívásról. Fontos, hogy az információk kiegészítése és kiválasztása végigkísér minket a folyamat során;
• Ötletek generálása és kiválasztása – azaz a terméken, megoldáson vagy szolgáltatáson való munka;
• Munka a úgynevezett MVP-n – azaz a megoldás, szolgáltatás, termék legegyszerűbb formáján, amelyet tesztelhetünk a felhasználókkal;
• Tesztelés a felhasználókkal – majd az MVP módosítása, újratesztelés és bevezetés.

A folyamat során ügyeljünk a hibákra. Melyek ezek? – Az első az, hogy a lehető leghosszabb ideig várjunk, hogy szembesítsük az ötletet és a koncepciót a felhasználókkal és az ügyfelekkel. Ellentmondásos módon, a Lean Canvas módszer népszerűsége ellenére, amely erősen a probléma meghatározására összpontosít, folyamatosan vannak olyan csapatok, amelyek nem hallgatnak az ügyfelek igényeire – mondja a Huge Thing vezérigazgatója és a SpeedUp Group partnere.

Ugyanakkor hozzáteszi, hogy egy másik megismételt hiba a vásárlói igények helytelen meghatározása, a vásárlói környezet megértésének hiánya és az, hogy milyen alapokon születnek a döntések. Ez különösen nyilvánvaló a startupok körében, amelyek a megoldásaikat a B2B szektorba célozzák, különösen a nagy szervezetekre.

Ha tetszik a tartalmunk, csatlakozz a szorgos méheink közösségéhez a Facebookon, Twitteren, LinkedIn-en, Instagramon, YouTube-on, Pinterest-en, TikTok-on.