Folyamatos fejlesztési stratégia – mi a kaizen filozófiája a szakmai fejlődés kontextusában?

A kaizen filozófia egy olyan menedzsment módszer, amely a japán kultúrából származik. Kezdetben a társadalmi működés, a család és a személyes fejlődés kontextusában alkalmazták, végül azonban elkezdett terjedni az üzleti világban – a kisvállalkozásoktól a nagyvállalatokig. Hogyan használhatja ezt a szakmai fejlődési stratégiát a vállalata teljesítményének javítására és céljainak gyorsabb elérésére? Nézzük meg!

Kaizen filozófia – tartalomjegyzék:

1. Mi a kaizen filozófia?
2. A kaizen filozófia alapelvei
3. Kaizen filozófia a szakmai fejlődési stratégiában
4. A kaizen alkalmazásának példái
5. Hogyan valósítsunk meg egy folyamatos fejlesztési stratégiát?
6. Miért nem működik mindig a kaizen filozófia?
7. A kaizen filozófia – összefoglalás

Mi a kaizen filozófia?

A kaizen egy olyan fogalom, amely a vállalaton belüli különböző folyamatok folyamatos fejlesztésének ötletén alapul. Két szóból áll – a “kai” jelentése változás, a “zen” jelentése jobb, ami úgy értelmezhető, mint a jobbá válás. Hangsúlyozza a rendszerszerű tervezés, végrehajtás és elemzés szükségességét, a dinamikus ipari és versenyhelyzetek miatt. Ennek a stratégiának egy lehetséges alkalmazási területe az emberi erőforrások és a munkavállalók szakmai fejlődése.

A kaizen filozófia alapelvei

A kaizen hozzáállás a vállalat működésével kapcsolatos minden aspektusra vonatkozik – folyamatok, termékek vagy szolgáltatások, személyzet stb. Azok az átfogó alapelvek, amelyeket ennek a stratégiának a részeként kell megvalósítani, a következők:

• Átláthatóság

A vállalatnak tájékoztatnia kell minden munkavállalót az összes fejlesztés adatairól vagy hatásairól. Ezenkívül felméréseket kell végeznie olyan eszközökkel, amelyek bemutatják az eredmények megbízhatóságát.

• Vásárlói érték

Minden végrehajtott intézkedésnek a vásárlóink elégedettségét kell szem előtt tartania, mivel rajtuk keresztül érhetjük el üzleti céljainkat. Mindig tartsuk szem előtt, hogy a kínált termékeknek vagy szolgáltatásoknak értéket kell adniuk a fogyasztónak, és az operatív folyamatokat úgy kell kezelni, hogy megszüntessük a felesleges elemeket.

• A hulladék csökkentése

Ez az előző elvre vonatkozik – a munka eredményeinek hozzáadott értéket kell létrehozniuk. Ez megköveteli a források (pénzügyi, anyagi stb.) helytelen felhasználásának megszüntetését.

• Gemba Walk

A menedzsmentnek fel kell ismernie és meg kell értenie a munkahelyhez kapcsolódó helyet és körülményeket. Például egy online bolt működtetése esetén ez lehet az ügyfélszolgálati osztály, a raktár stb. (ez a kérdéses vállalkozás méretétől és terjedelmétől is függ), ami alkalmi látogatásokat igényel. Az ötlet az, hogy áttekintést nyerjünk a zajló operatív folyamatokról, azonban ez nem csupán a személyzet által végzett feladatok érvényesítése, hanem a nyílt kommunikáció és a potenciális problémák megtalálása és megoldása is.

• A közösség érzésének erősítése

A munkatársak, akik világosan kommunikálnak egymással és együttműködő kapcsolatokat alakítanak ki a menedzsmenttel, elkötelezettebbek lesznek a vállalat fejlesztése iránt.

Kaizen filozófia a szakmai fejlődési stratégiában

A munkavállalók a vállalat értékes eszközei, akik jelentős mértékben hozzájárulnak a vállalat céljainak eléréséhez. Ezért az emberi erőforrások kezelése és hatékony motiválása fontos szerepet játszik itt. A kaizen hangsúlyozza, hogy minden csapattag részt vegyen a vállalat életében, akikben nagy potenciál rejlik. Több modellt is megkülönböztethetünk, amelyek hozzájárulnak a folyamatos fejlesztési stratégia megvalósításához:

3M

A 3M diagram a muda, mura és muri szavakra utal, amelyek a kaizen elérésének akadályaiként tekinthetők, és gátolják a folyamatok zökkenőmentes végrehajtását. Ezeket együtt kezelik, mivel általában az egyik előfordulása a másik kettő jelenlétének köszönhető. Az egyes korlátozások jelenlétének okainak ismeretében a menedzsment stratégiájának törekednie kell azok eltávolítására (ez nem mindig lehetséges), vagy legalább a hatásuk csökkentésére.

• Muda – a források pazarlására utal, amely megnyilvánulhat túlkészítésben (olyan termékek előállítása, amelyek jelenleg nem keresettek; túlzottan a tervezésre összpontosítani a cselekvés helyett; túl hosszú, bonyolult e-mailek írása stb.), túl sok készlet tartása, ami további költségeket generál; a munka folytonosságának megszakítása, szükségtelen képzések lebonyolítása; a munkavállalók kompetenciájának és potenciáljának kiaknázása stb.
• Mura – egyenlőtlenség, amely a munkastandardok hiányában vagy a megadott utasítások érthetetlenségében, a feladatok egyenlőtlen elosztásában, az ipar szezonális jellegében, a munka változó ütemében stb. nyilvánul meg.
• Muri – túlterhelés, amely például a túlzott erőfeszítés következménye – túlóra, a munka monotóniája, a végrehajtandó feladatok/tanulmányok túlzott száma, a munka gyors üteme stb.

1. ábra: 3M modell

5S

A 5S elvet már említettük egy korábbi cikkben, így ha még nem tudja, mi az, mindenképpen olvassa el.

PDCA

A fenntartható munkavállalói fejlődésbe való befektetés valamilyen ellenőrzést igényel, hogy tudjuk, hatékony-e. Hasznos lehet ismerni a PDCA ciklust, amely a Plan (tervezés), Do (végrehajtás), Check (ellenőrzés) és Act (cselekvés) rövidítése.

2. ábra: A PDCA ciklus

1. TERVEZÉS

Ez magában foglalja a célok kitűzését, amelyek a munkavállalók fejlesztésére összpontosítanak.

2. VÉGREHAJTÁS

Intézkedéseket kell tenni a meghatározott célok elérése érdekében.

3. ELLENŐRZÉS

A végrehajtott változtatásokat értékelni kell, hogy lássuk, betöltötték-e funkciójukat, milyen hatásuk volt és milyen tanulságokat vontak le belőlük.

4. CSLEKEDÉS

A szakmai fejlődési stratégia kidolgozása a munkatársak nagyobb bevonódásának és feladataik jobb minőségének garanciájának tekinthető. Ez magában foglalja nemcsak a feladatok és a magatartási szabályok világos és pontos megjelölését, hanem elsősorban a munkavállalók készségeinek fejlesztésének lehetőségét is. Mégis, bizonyos hiányosságok felfedezése, amelyek korlátozhatják a fejlődést, a korábbi szakaszokban is megtörténhet. Ezek azonosítása a tematikus képzések megszervezésének előfeltétele, hogy megfeleljenek a csapattagok igényeinek.

A kaizen alkalmazásának példái

TOYOTA

A Toyotát a kaizen megközelítés úttörőjeként tartják számon, az első vállalatként, amely ezt a filozófiát beépítette a menedzsment stratégiájába, és sokat nyert vele. A menedzsment helyesen ismerte fel, hogy nem mindig tévedhetetlenek, ezért értelmes volt ösztönözni az alárendelt munkatársakat, hogy javaslatokat tegyenek és aktívan részt vegyenek. A munkavállalók ötleteikért cserébe díjazásban részesültek a vállalat folyamatait javító javaslatokért. Fontos, hogy ez nem egy egyszeri kezdeményezés volt, hanem a Toyota fejlődésének minden szakaszában lehetőség volt vélemények és észrevételek megosztására.

A fent említett 3M, 5S és PDCA modelleket éppen ennél a cégnél vezették be a költségek csökkentése és a termelékenység növelése érdekében.

MASTERFOODS POLAND

A Masterfoods lengyel ágán ezzel szemben a folyamatos fejlesztési szakember pozíciójának bevezetése a kaizen filozófia japán akcentusaként tekinthető. Az egyes csapatok részt vehetnek a kaizen menedzsment képzési programokban, hogy tapasztalatokat cseréljenek és a lehető legjobban tudják megvalósítani a pozitív változásokat. Amikor pozíciókat szüntetnek meg, a munkavállalókat nem bocsátják el, hanem arra törekednek, hogy más pozícióban munkát kínáljanak nekik a jelenlegi cégnél. Munkavállalói javaslati programot is működtetnek, amely lehetővé teszi a rangsorolt munkavállalók számára, hogy asztalhoz üljenek, és megismerjék perspektíváikat és ötleteiket. A legjobbak jutalomban részesülnek, például bónuszok formájában stb.

Hogyan valósítsunk meg egy folyamatos fejlesztési stratégiát?

A kaizen stratégia sikeres bevezetésének kulcskérdése a vállalatban meglévő problémák azonosítása és olyan eljárások kidolgozása, amelyek megszüntetik azokat. Milyen intézkedéseket tehet ebben az irányban?

1. Érdeklődés felkeltése

Amikor új koncepciót valósít meg, a munkavállalók tudatossága elengedhetetlen a gyakorlati megvalósításhoz. Ugyanez vonatkozik a kaizenra is. Tegye világossá csapattagjai számára, hogyan fogják alkalmazni a kaizen stratégiát.

2. Célok tisztázása

A csapatnak szüksége van egy útra, hogy tudja, hová és hogyan kell haladnia. A jól megfogalmazott célok a megfelelő intézkedésekre összpontosítják a figyelmet.

3. Együttműködés

Tárgyalást vagy ötletbörzét tarthat a csapatával, hogy megismerje a tagok nézőpontját. A javasolt megoldások segíthetnek növelni a napi munka hatékonyságát és optimalizálni az erőforrásokat. Tekintettel arra, hogy beleszólásuk volt a végső döntésekbe, hajlamosabbak lesznek alkalmazkodni az új körülményekhez.

4. Kérjen visszajelzést és fogadja el a kritikát

Ösztönözze az embereket, hogy kérdéseket tegyenek fel, osszák meg véleményüket a végrehajtott intézkedésekről, és ne féljenek a kritikától (de annak konstruktívnak kell lennie). Mindig tartsák szem előtt a folyamatos fejlesztés célját.

5. Csökkentse a hulladékot

Szabaduljon meg azoktól az akadályoktól, amelyek korlátozzák a vállalat hatékonyságát – pazarló erőforrások, egyenlőtlenség és túlterhelés (3M).

6. Határozza meg a munkavállalók kompetenciáit

A csapattagok egyéni készségeinek ismeretében olyan feladatokat rendelhet hozzájuk, amelyek a legjobban megfelelnek nekik, és elérhetik céljaikat. Ez információt is nyújt arról, hogy milyen hiányosságok vannak a készségeikben, és ennek alapján bevezethet egy képzési és workshop-tervet. Fontolja meg, hogy milyen költségvetést tud erre az kezdeményezésre szánni.

Miért nem működik mindig a kaizen filozófia?

Ennek a filozófiának a menedzsment stílusba való bevezetése egyáltalán nem könnyű feladat. Nagyon sok minden a felettesek és az alárendeltek hozzáállásától függ. A folyamatos fejlesztésnek a párbeszédre és a vélemények szabad kifejezésére kell épülnie, és nem, mint ahogy néha előfordul, parancsok kiadására vagy végrehajtására. Az ötleteknek elsősorban azokból az emberekből kell származniuk, akik ismerik a munka sajátosságait és tapasztalattal rendelkeznek benne. A rosszul alkalmazott folyamatos fejlesztési stratégia következményei például a következők lehetnek:

• A változások rövid távú jellege, a szervezet egy idő után visszatér a régi szokásokhoz;
• A menedzsment által ráerőltetett megoldásokat a munkavállalók nehezen fogadják el;
• Az alárendeltek kis mértékű bevonása a valós fejlesztésekbe.

A kaizen filozófia – összefoglalás

A kaizen filozófia bevezetése a vállalatában kihívást jelent. A reformok nemcsak a megfelelő lépések megtételét igénylik, hanem elsősorban a munka gondolkodásának és észlelésének megváltoztatását is. Csak a hatásokra és eredményekre való összpontosítás katasztrofális lehet, ezért a minőségre és a rendszerszerű folyamatfejlesztésre kell összpontosítani. Ez a rugalmas megközelítés különösen most szükséges, amikor csak azok a szereplők maradhatnak életben a piacon, akik képesek reagálni a dinamikus változásokra és a modernizációra.

Olvassa el ezt is: Hogyan valósítsuk meg az Agilt a vállalatában?

Ha tetszik a tartalmunk, csatlakozzon aktív közösségünkhöz a Facebookon, Twitteren, LinkedInen, Instagramon, YouTube-on, Pinterest-en, TikTok-on.